På tide å fornye seg – slik Posten gjorde det

I en verden der utallige selskaper startes hver eneste dag, er det viktig å huske at selv om du har eksistert i 400 år, er du ikke garantert å overleve de neste 40. Den siste delen av forrige setning ble uttalt av Alexander Haneng, Senior VP for Digital Innovasjon, hos Posten & Bring.

I flere århundrer har hovedinntektskilden til Posten kommet gjennom å sende brev. Gitt selskapets historie, kan man trygt si at de har gått gjennom en stor omstilling, ettersom kundene plutselig gikk over til «Instant Messages».

Posten gikk som følge av netthandel fra å hovedsakelig levere brev til å levere pakker, en endring som krevde nytenkning, ikke bare som et selskap; men også måten de tar initiativ videre - de måtte bli en lærende organisasjon.

I år 2000 jobbet 30 000 ansatte med å levere post. I dag er dette tallet redusert med 90%. Vår tilnærming i dag er at alt som kan flyttes, kan flyttes av Posten, og logistikken representerer omtrent 75% av omsetningen vår i dag. Til tross for en økning i etterspørselen er logistikk fortsatt en virksomhet med veldig lav margin. Det betyr at vi må tilpasse oss og følge med om vi vil overleve de neste 40 årene, sier Alexander.

På tide å sjekke ut hvordan Posten gikk fra «Waterfall» til «Hackathon»- metoden

Vi inviterte eksperter fra ulike bransjer til å snakke om hvordan vi kan trekke en rød tråd fra innsikt til innovasjon. Og når det gjelder innovasjon, visste vi at vi måtte snakke med Alexander Haneng! Nedenfor kan du se hva han hadde å si om hvordan Posten kontinuerlig tilpasser seg for å finne veien til nettopp innovasjon gjennom innsikt.

Play video  

Video is blocked

You need to change your cookie settings to watch this video. Click here and allow Targeting cookies.

Cookies settings

Du må være stabil for å skalere

For å være innovativ og tilpasningsdyktig, må man være agil. En suksessfaktor for Posten har vært deres stabile, skalerbare digitale plattform, aktivert i skyen. Med stabil og skalerbar IT på plass, kan Posten forutsi og proaktivt imøtekomme nye logistikkbehov som ikke en gang eksisterer enda. For fire år siden, med en ny administrerende direktør, bestemte Posten seg for at det var på tide å styre vekk fra den tradisjonelle «Waterfall»-modellen for innovasjon og bruke noe som ikke bare ville fungere i teorien, men som også fungerte i praksis.

- Jeg ble ansatt for fire år siden som leder av avdelingen for digital innovasjon. «Waterfall»-modellen kan være nyttig; mange store organisasjoner skaper innovasjon ved hjelp av denne, og mange lykkes slik, men: det er en veldig kostbar modell når den ikke fungerer, og den var bare ikke riktig for oss.

Vi trengte å bli flinkere til å lære, bli mer agile og produsere bedre resultater - raskt. Vår inspirasjon kom fra forskjellige retninger, som designtenkning, forskjellige sprintmodeller, brukerhistorier, tjenestedesign, osv. Vi valgte de delene som best var tilpasset våre behov som organisasjon og laget Helix-modellen. Den har en konkret verktøykasse som vi kan bruke, og den etableres nå i hele selskapet, sier Alexander.

BILDET: En pakke som leveres. Foto: Tore Hole Oksnes / Posten Norge AS

«Vi må være ydmyke og kontinuerlig spørre kundene om hva de ønsker og besitte stor forståelse for deres behov.»

- Vår innovasjonsavdeling har to hovedfunksjoner. Den første er å fungere som en katalysator for innovasjon i hele selskapet, og gi støtte til virksomheten og administrasjonen. Den andre rollen vår er mindre, men etter min mening den viktigste, nemlig å sette søkelys på det jeg kaller radikal innovasjon. Radikal innovasjon kan dreie seg om å skape nye tjenester og produkter som kanskje ikke er levedyktige i år eller neste år, men som kan være det som holder oss i gang om 40 år. Det kan også dreie seg om å løse et nært forestående problem eller raskt oppfylle et kundebehov. Et eksempel på sistnevnte, er vår digitale markedsplass, AMOI.

- I løpet av pandemien så vi at de lokale butikkene hadde store utfordringer samtidig som at kundene virkelig savnet de. Det var usannsynlig at hver eneste leverandør suksessfullt ville drive sin egen nettbasert detaljhandel. Og selv om de kunne, ville det ha betydd at flere varebiler måtte kjøre lenger med færre leveranser på ruten, noe som ikke er særlig bra for miljøet. Kunden ville heller ikke oppnå det de ønsket på én shoppingtur, som de kunne før pandemien.

- Med AMOI kan kundene velge mellom et bredt utvalg av varer fra mange av sine lokale butikker, og få dem levert som én pakke. Dette initiativet stammer virkelig fra et ønske om å løse et problem og forstå kundenes behov. Og det viser seg faktisk at folk begynner å besøke butikkene oftere selv, og dermed beriker økosystemene i samfunnet vårt ytterligere.

Balanser behovet for fremgang med tålmodighet

- Å jobbe med innovasjon som en strategi er noe mange organisasjoner sier at de gjør, men når alt kommer til alt, blir det tydelig at de ennå har et stykke å gå. For de som opererer i et komplekst marked, i en stor organisasjon, trenger du to ting: potensialet for å være rask og tålmodighet. Selv om du har den mest fantastiske ideen noensinne, og ønsker å komme i gang så fort som mulig, må du innse at du ikke alltid umiddelbart kan endre folks oppfatninger. Det er tre tiltak du trenger for å få på plass for å skape reell kundeverdi, sier Alexander.

1. Toppledelse buy-in; sørg for at konsernsjefen og styret er ombord og støtter innovasjonsinitiativene.
   
   
2. Bygg en lærende organisasjon. Gamle sannheter er vanskelige å avlære, og altfor ofte antar vi at vi vet hva kunden ønsker og trenger. Vi må tilpasse oss og hele tiden spørre kundene hva de faktisk ønsker og utvikle ekte forståelse for deres behov.
   
   
3. Du må gå vekk fra "Proof of Concept-helvete" og starte med å skalere innovasjonene som fungerer.

Feiring bygger en nyskapende kultur

For de som ønsker å bygge et innovativt selskap med en nysgjerrig, empatisk og lærende organisasjon, må du huske å feire suksessene du har hatt og dele din innsikt med alle. - Akkurat nå feirer vi at vi har bygget Norges største helautomatiske lager for e-handel. Vi bestemte oss for å forfølge denne ideen basert på det faktum at det største konkurransefortrinnet vi har, sammenlignet med utenlandske leverandører, er hastighet; - Vi er lokale og vi kan levere raskere med et helautomatisk lager og logistikk som vi kontrollerer, der vi kan laste lastebilene så sent som mulig, legger Alexander til.

Se innspilt live-cast her: På tide å finne veien til innsikt og innovasjon.